课程介绍

【课程信息】
课程时间&地点：2026年 09月12-13日【广州】
课程对象：高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员
课程费用：4500元/人（包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等）

【课程介绍】

作为一名物流仓储管理人员，应该具有哪些专业技能，以胜任公司对物流仓储的要求？作为一个物流仓储部门，应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度，以提升物流仓储部门在公司的影响。

仓储物流的管理难度有哪些？为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着？盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?

【课程特色】

1. 原创性：结合老师多年实践经验和不断提炼而成，全是干货；
2. 实用性：没有空洞的灌输，而是聚焦具体问题和企业应用场景，能帮助学员解决实际问题；
3. 通用性：从基层管理者到中高层管理者，都能从中获取相关知识，既有深度、又有广度；
4. 多样性：案例与时俱进，课堂形式多样，如分组讨论、课堂练习等，不枯燥。

【课程收益】

• 不同类型的仓储管理的差异有哪些？
• 收货时如何能发现所有问题？
• 仓库如何做到东西放得多，又好找？
• 如何通过盘点及时发现问题？
• 如何正确理解零库存管理？
• 库存应该如何正确补货？
• 如何确保拣货又快、又不出错？
• 如何把仓储的损耗降到最低程度？
• 企业如何准确选择自能化物流？
• 甲方如何降低运输成本？
• 仓库是否应该选择条形码？

【课程亮点】

• 物流仓库的六种类型
• 仓库验收物品的六大步骤
• 评估仓库利用率的四大指标
• 仓库盘点的两大挑战
• 库存管理的五大目标
• 仓库补货的两大方式
• 避免拣错货的四种手段
• 仓库日常管理的三大领域
• 托盘是否有必要租赁
• 运输公司招标的七大步
• 电子标签与条形码的比较

【课程纲要】

第一技能：当今物流仓储管理的挑战是什么？

• 仓库的类别有哪些？
• 老板对仓储管理的最基本要求是什么？
• 谁是我们的‘客户’？
• ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI？
• 不同‘客户’的要求侧重点。
• 储运管理的基本流程应该如何？
• 不同仓库的工作量侧重点？
• 储运管理的主要难度是什么？
• 物流部门岗位设置的原则。
• 仓储（物流）岗位设置的依据。
• 两种仓库管理方式的比较。
• 仓储（物流）岗位设置地图。
• 《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别？
• 《岗位职责说明书》应包括哪些内容？
• 物流管理的绩效考核体系。

第二技能：如何做好收货入库管理？

• 不同仓库的收货特点。
• 收货入库的KPI指标。
• 收货作业的流程应该如何？
• 如何做好收货前的准备？
• 卸货与检查。
• 库存信息不准的仓库原因。
• 填表为什么经常出错？
• 单证如何尽快输入？
• 为什么抽样方法很重要？
• 抽样的三类方法。
• 如何抽样？
• 如何取样？
• 半成品库如何做好入库的点数？

第三技能：如何做好储位管理？

• 储位管理的核心是什么？
• 三种仓库运作模式。
• 储位管理的KPI指标有哪些？
• 仓库的常规布局。
• 定位法与随机法的比较。
• 如何提高仓库的有效利用率？
• 仓库合理布局的比例参考。
• 立体仓与平面仓的比较。
• 库区如何分配？
• 仓储物品按照拣货要求如何分类？
• 各类物品应放哪里？
• 全国各地设仓的利与弊。
• 是否就地设仓的判定依据。
• “量大总仓调、量小就地备”的好处
• 如何减少仓库的临时爆仓？
• 自建仓库还是外租仓库？

第四技能：如何提高盘点的有效性？

• 盘点的KPI指标有哪些？
• 盘点各KPI指标的关系？
• 盘点亏或盈应不应该罚？
• 全面盘点的工作流程如何？
• 盘点准备工作做些什么？
• 盘点管理的难度是什么？
• 四种盘点方式的比较？
• 盘点的三种形式。
• 盲盘与实盘的比较。
• 车间物品怎么盘？

第五技能：库存管理的挑战是什么？

• 存放于仓库的物品都算库存吗？
• 我们为什么要备库存？
• 库存过高的缺点有哪些？
• 占用大量资金的后果。
• 企业老总对库存管理的要求有哪些？
• 什么是“零库存管理”?
• 衡量库存是否积压的指标有哪些?
• 什么是库存的天数?
• 库存周转率的不同算法？
• 如何计算某单品在单库的周转率？
• 如何计算公司总库存的周转率？
• 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些?

第六技能：如何做好库存的补货管理？

第一节：如何做好原材料和成品库存的补货管理

• 如何选择适合的补货方法?
• 什么是定量补货法?
• 如何确定补货点?
• 影响补货点的因素.
• 如何确定补货量?
• 如何计算经济订货量?
• 采购订货的成本包括哪些内容?
• “库存持有成本”包括哪些费用?
• 如何计算库存持有成本率？
• 为什么要计算单品库存持有成本？
• 什么是定期补货法？
• 定期补货法示意图。
• 两种补货法的比较。
• 如何确定定期法的订货日期？
• 影响定期法补货量确定的因素有哪些。
• 什么是滚动式补货？
• 滚动式补货的利与弊。

第二节：如何做好备件库存的补货管理

• 什么是备件、耗材?
• 衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么？
• 备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理？
• 如何做好备件性物品的库存管理？
• 备件库存如何分类管理？
• 什么是备件生命期—浴盆曲线？
• 备件浴盆曲线的指导意义是什么？
• 如何做好备件的补货管理
• 使用部门如何制定‘备件需求计划’？

第七技能：如何提高物料拣货配送的效率？

• 拣货（发料）的KPI？
• 哪些因素会影响拣货绩效？
• 如何建立拣货员的绩效工资制度？
• 什么是多仓拣配与单仓拣配？
• 多仓拣配与单仓拣配的比较。
• 拣货运作的流程如何？
• 各阶段会出什么问题？
• 拣货计划何时下给仓库？
• 如何按照提货时间分配拣货单？
• 拣货的两种基本方法。
• 如何实施播种法？
• 两种拣货方法的比较。
• 借助WMS软件对拣货单进行再分配。
• 如何避免拣（发）错货？
• 领料与发料。
• 如何做到“先进先出”？
• 掏式摆放如何改？
• 如何禁止叠放物品？
• 硬件设施对拣货的帮助。
• 成品出货的流程？
• 成品出货的主要问题？
• 成品出货的数量纠纷怎么办?

第八技能：如何降低仓储管理的损耗？

• 仓储管理不当造成的损耗有哪些？
• 看不见型损耗的产生原因.
• 看得见型损耗的缘由会有哪些？
• 不同存放物的仓储要求有哪些？
• 仓库的设计要求.
• 仓库如何防潮？
• 双门制.
• 仓库静止时的管理侧重点？
• 板货标识的形式.
• 完整板货标示的基本内容.
• 板货标示的作用有哪些？
• 堆码操作要求.
• ‘堆码’如何定量？
• ‘堆码’为什么要定量?
• 非托盘式仓库如何定量？
• 如何计算各物品的库容需求？
• 垛堆法图示。
• 如何管理好待定物品和不能用物品?
• 退货的管理.
• 仓库管理的5S要求.
• 安全管理的防范？
• 如何防治野蛮操作？
• 什么是危险品?
• 如何做好危险品的仓储物流管理？
• 仓库日常巡查制度 。

第九技能：如何选择与维护物流设备？

第一节：货架设施的选择

• 设计货架所需考虑的因素。
• 货架的一般分类。
• 低位货架。
• 低位货架图示。
• 悬臂式货架。
• 其他货架。
• 中高位货架。
• 窄巷道货架的类别。

第二节：叉车设备的选择及保养

• 如何选购叉车?
• 叉车的动力分类.
• 特殊的叉车及配具.
• 如何做好叉车的保养?
• 叉车是买好还是租好?

第三节：冷链设备

• 冷库的种类.
• 冷库的主要安全隐患.
• 冷藏车的种类.

第四节：其他设备

• 托盘类.
• 托盘是租好还是买好?
• 托盘国际标准共有6种规格.
• 中国的托盘标准.
• 其他器具.
• 填充气袋.

第十技能：如何做好物流运输的外包管理？

第一节：降低运输成本的方法有哪些？

• 运输管理的挑战有哪些？
• 运输管理的KPI？
• 如何降低物流运输成本?
• 四种运输工具的比较.
• 我们应该选择哪种运输工具为好？
• 汽运管理模式的三种选择？
• 如何降低运输的损耗?

第二节：如何实施物流外包的招投标？

• 物流招标的方式.
• 如何实施物流外包招投标？
• 如何准备招标文件?
• << 投标人须知>>.
• 评标方法有哪两大类别？
• 第二步：计算平均报价值.
• 第三步：计算商务标得分.
• 第四步：计算综合评分值.
• 如何评定技术标？

第三节：如何评估物流服务商？

• 物流企业分类与评估指标
  运输型物流企业的评定内容？
• 经营状况.
• 资产.
• 设备设施.
• 管理及服务.
• 人员管理.
• 信息化水平.
• 什么是第四方物流？
• 物流商的愿望？
• 货运服务的类型.
• 不同货运公司的评估侧重点
• 仓储服务商的设备设施.
• 外租仓库的要点.

第十一技能：如何提高物流仓储的电子化水平？

• 大模型与小模型的不同
• Deepseek与OpenAI的对比
• Deepseek在仓储管理方面的应用
• ERP与WMS的比较.
• 搭建WMS的全流程.
• 什么是物联网-Internet of things  – IOT？
• 四种信息传感设备.
• 为什么要用物流条码技术？
• 条形码的分类.
• 物流条码如何编制?
• 条形码技术的组成部分.
• 手持终端的组成部分.
• 什么是RF实时技术？
• RF手持终端电子体系的费用.
• 什么是RFID?
• 为什么要用RFID？
• 三种仓管方式的比较.

【专家介绍】

方老师（Wilson Fang）

现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理

一、供应链培训讲师

1. 1.8年以上专业培训经验，精通公开课、内训课、企业供应链咨询等多种业务形式。课程内容涵盖：

（1）仓储管理: 优化仓储布局，提升仓储效率，降低仓储成本。

（2）库存管理: 精准控制库存水平，实现库存成本与服务水平的最佳平衡。

（3）供应商管理: 建立科学的供应商评估体系，优化供应商关系，实现合作共赢。

（4）供应链端到端全流程管理: 从计划、采购、生产到交付，提供全流程优化方案，提升供应链整体竞争力。

1. 2.专注于供应链业务流程优化，致力于为企业提供：

（1）系统化的知识体系: 通过公开课，帮助学员构建完整的供应链管理知识框架，提升专业技能。

（2）个性化的实践指导: 通过内训课，深入企业实际，提供定制化的供应链流程梳理和优化方案，助力企业降本增效。

（3）精准高效的解决方案: 通过供应链咨询服务，针对企业供应链全流程或重点环节进行精准诊断，提供切实可行的解决方案，帮助企业突破发展瓶颈。

以专业的知识、丰富的经验和务实的态度，为企业提供全方位的供应链培训与咨询服务，助力企业打造高效、敏捷、可持续的供应链体系。

二、华为技术有限公司

1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；

2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；
4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。

三、联想信息产品（深圳）有限公司

1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；
2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现供应链的价值。

四、西门子欧司朗（中国）照明有限公司

1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；
2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；
3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；
4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。

五、某央企通信运营商（现职单位）

1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；
2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；

3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；
4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；
5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。

1.供应链培训和咨询业务，累计服务超过100家企业品牌，累计受训学员超过1000人。

2.参与华为SA（南美洲）地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，负责管理OEM供应商的国际物流，高效地保障了供应中心业务的执行；

3.负责联想MEA（中东、非洲）地区供应链端到端的监控和管理，以高效的供应链管理，有效赋能公司市场战略的实现；

4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific（亚太）地区供应链部分产品生产计划工作，顺利保障各项目供应的同时，高效地支撑了各个重点项目的供应；

5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。

咨询电话:  18580623663，联系人：姜明忠

邮    箱:   375033052@qq.com

网上查询: 重庆景方渝企业管理咨询有限公司   http://www.cqjfy.cn